Smidig tilpasningsdyktighet som strategisk evne
Av Torbjørn Wilhelmsen, WIKOS.no ©
Etter krakket i 1987 gikk det morsomheter om bankmannen som var så forsiktig at han brukte sikkerhetsbelte på toalettet. Sannheten var at den forsiktige kredittmedarbeideren var bankens beste mann. Hans kunder var blant dem som banken tapte minst på. Dersom bankmannen hadde opplevd finansmarkedene i 2011 ville hans usikkerhet få et annet preg. Han ville simpelthen aldri vite om toalettskålen var der når han åpnet døren til do. Langt mindre om han kunne stole på sikkerhetsbeltene dersom toalettskålen fortsatt var intakt. Usikkerheten i dagens marked er preget av uvanlig store svingninger. U, V eller W-konjunkturer diskuteres ikke lenger. Det er berg- og dalbane i spøkelsesparker ingen har vært i før. Noen av oss. Hvilke strategiske overbygninger kan man legge til grunn for investeringsbeslutninger, organisasjonsutvikling eller miks av produkter og tjenester i et slikt miljø? ”Agility” er det nye buzz-ordet.
”Agile” kan oversettes med ”spretten”, ”livlig” og ”smidig”. Som substantiv henspeiler ”agility” på livlighet, sprettenhet og smidighet. I denne sammenheng benyttes ”smidighet” i betydningen ”evne til raskt å identifisere endringsmuligheter og å tilpasse seg nytt markedspotensial.” Det var professor Don Sull ved London Business School som introduserte begrepet om operasjonell, porteføljemessig og strategisk smidighet (Harvard Business Review, Februar 2009). Strategisk smidighet omfatter evne til å avdekke og gripe muligheter i det vedvarende markedsspillet som pågår. Porteføljesmidighet handler om evne til å tilpasse og flytte ressursbruk fra solnedgangsbransjer til nye og prospektive forretningsområder; kapital, menneskelige ressurser og ledelsesfokus. En operasjonell smidighet viser evne til å utvikle muligheter innenfor en fokusert forretningsmodell. Smidighet er således ikke en strategi i seg selv, men mer en ferdighet som gjennomsyrer forretningskristske områder for enhver bedrift. Smidighet forutsetter handlekraft, men handlekraft alene kan ødelegge ethvert foretak dersom ikke handlingen er forankret strategisk, ressursmessig og operasjonelt. Vellykkete smidige organisasjoner evner å balansere disse faktorene, hevder Don Sull.
Strategisk smidighet
De fleste bedrifter opplever å støte på mange småmuligheter i sine markeder, og i blant oppstår det noen større muligheter bedriften må vurdere. En sjelden gang oppstår det ”gyldne muligheter” som åpner for betydelig verdiøkning. Det kan være oppkjøpsmuligheter, nye markeder som åpnes opp eller at myndighetene åpner for refinansiering av lån med favorable renter. I urolige tider er det selvsagt ytterst krevende på den ene side sitte å vente på at en gylden anledning skal oppstå, for deretter å handle med stor effektivitet når muligheten byr seg. Derved handler strategisk smidighet om å sikre seg relevant informasjon og evne til å analysere og sette sammen kunnskap til nye og effektive forretningsmodeller. De er mange måter å gjøre det på. Don Sull viser til den verdi det kan ha for større foretak å investere små – men samtidig store nok – beløp i nyetableringer og mindre bedrifter som demonstrerer evne til nyskaping i sine markeder. I så fall krever denne type investeringer en aktiv oppfølging på eiersiden og ikke en sløv forvaltningstankegang som var det finansielle investeringer det var snakk om. Komplette oppkjøp av bedrifter er en sikker vei til økt markedsandel, men det viser seg ofte at prisen blir svært høy etter at fusjonskostnadene er sluttført og stordriftsulempene er kommet for en dag. Rieber & Søn avdekket en slik gylden mulighet da det Tjekkiske selskapet Vitana kom for salg. Kjernevirksomheten i Vitana ble definert som ”tørkede produkter” i betydning suppeposer og andre næringsmidler. Rieber & Søn grep i 1992 sjansen til å kjøpe både markedsadgang og et produksjonsanlegg med lang historie og kompetanse. Posisjonen i Tsjekkia har vært sterk, men de har blitt utfordret av både omstruktureringer i markedet og av konkurrenter. Samlet sett har ikke lønnsomheten i Tsjekkia vært i nærheten av det Rieber & Søn har hatt fra satsningen på Toro i Norge. Var det feil av Rieber & Søn å satse i Tsjekkia? Svaret vil avhenge av tidsperspektivet og av målekriteriet man legger til grunn. Uten solid feste i Sentral- og Øst-Europa ville for eksempel konsernet trolig ikke hatt grunnlag for det hamskifte de gjennomføre i 2000 da de gikk fra å være et konglomerat til å bli et fokusert næringsmiddelkonsern. Et slikt svar reiser selvsagt nye spørsmål: Hva med å være et norsk eller skandinavisk konglomerat fremfor å være et europeisk næringsmiddelkonsern? Dette bringer oss over til neste tema: Portefølje.
Hvilken portefølje?
Det er svært få ledere som anbefaler sin toppleder å selge unna, legge ned eller ”downsize” sin avdeling. Tvert imot er det menneskelig å peke på muligheter i markedet – bare man får det og det og det…. Likeledes er det svært få toppsjefer som ”kill their darlings” dersom de selv har gått i bresjen for et oppkjøp eller trumfet igjennom å sette av ressurser for å utvikle en divisjon i selskapet. Smidig porteføljeutvikling fordrer adgang til reelt sett å flytte ressurser – både menneskelige og økonomiske – på tvers av indre organisatoriske grenser. Og det krever mot: Det er ikke alltid bekvemt å legge ned en avdeling man eksempelvis selv har arbeidet i for heller å bruke kapasiteten på et nytt og ukjent forretningsområde med antatt sterke fremtidsmuligheter.
Operasjonell smidighet
kommer til uttrykk i den evnen bedriften har til å reagere raskere og endre de interne forretningsprosessene mer effektivt og konsistent enn det konkurrentene klarer. Det er ofte ikke mulig å forutse hvilke endringer som må gjennomføres. Men dersom ledelsen har erkjent behovet for endringer, er det et mål å gjennomføre endringsprogrammet raskere enn det konkurrentene klarer. Det er mange faktorer som skal balanseres i slike prosesser, men det er to viktige forutsetninger som må være på plass: 1) Virksomheten må ha robuste systemer som samler sammen og som sikrer distribusjon av informasjon hvor forbedringsmuligheter beskrives. 2) Virksomheten må ha en indre styrke og evne til omsette nye prioriteringer til fokuserte handlinger.
Kriser gir muligheter
Hvordan trives i usikre tider? Det er spørsmålet Don Sull reiser i en av sine mest leste artikler. Spørsmålet er påtrengende viktig for svært mange toppledere og styremedlemmer. Krisetider, mener Sull, er ideell for å skape forståelse for nødvendige tiltak og endringer. Samsung gikk fra slutten av 1990-tallet fra å være en god aktør i Sør-Korea til å bli en eksellent trendsetter i hele verden i dag. Slutten av 1990-tallet var preget av stagnasjon og ”Asia-syke” i økonomien. Dette gjorde det mulig å forsvare upopulære beslutninger og å overvinne intern motstand. Derfor er kulturbygging og markedsforståelse av fundamental betydning for alle som vil utvikle smidig tilpasningsdyktighet som strategisk evne i sin virksomhet. Før kunne man som kaptein på skuten sette ut en kurs og kjøre i vei. I dag er kapteinen omgitt av tett tåke, radarutstyr som gir upålitelig bilde og et farvann preget av bevegelige undervannskjær og mange skip som krysser kursen like foran baugen. Man må være forberedt på å takle all usikkerhet på svært kort tid. Det eneste man kan forberede seg på, er å være forberedt på alt.
(Kilde: Donald Sull: Competing through organisational agility. McKinsey Quaterly)
